Aunque parece una contradicción, un software puede ser una mejor respuesta sin ser “revolucionaria”.
Vía Universia Knowledge@Wharton
El éxito de los emprendimientos y en especial si estos involucran software no requieren, necesariamente, que sean ideas “WOW” y sí que haya la participación activa de líderes empresariales que puedan incorporar la visión de negocios.
Al menos esta es la conclusión a la llegó en un reciente congreso BizTech@Wharton el vicepresidente de productos globales de Walmart, Ben Galbraith, quien no esconde su sorpresa porque todavía hayan personas convencidas de que la mejor manera de crear un nuevo software es reunir a un grupo de “nerds” y juntarlos hasta que logren el momento “¡Eureka!” del nuevo producto.
Para quien también fue director de relaciones de desarrollo de Palm y de herramientas para desarrolladores de Mozilla, Mike Markkula – consejero delegado de Apple – es un ejemplo esencial de lo que realmente puede lograr la supervivencia de un emprendimiento.
“[Markkula] Definió la manera en que deberían desarrollarse los grandes productos de tecnología y cómo colocarlos en el mercado”, explicó Galbraith.
Perfeccionar, no inventar
Para el ejecutivo, es fundamental que os lideres transformen en directriz el que los desarrolladores no se centren – tanto – en la creación de un software “diferente a too lo que se ha visto hasta ahora”.
“La búsqueda de innovación pura puede no ser la mejor estrategia pr las empresas. Es una táctica excelente […] cuando se tiene miles de millones de dólares en caja que pueden ser invertidos en eso”, explicó.
¿Por qué? Porque los resultados son imprevisibles y pueden llevar años, lo cual es insostenible para la gran mayoría de las empresas.
La alternativa para Galbraith es la estrategia gradual sin perder de vista estas tres consideraciones:
#1. ¿Realmente “de la nada”?
Galbraith observó que algunos de los productos más notables de reciente creación fueron, en realidad, simples modificaciones de productos menos exitosos.
El iPod, por ejemplo, no fue el primer reproductor mp3 del mercado, en realidad, tuvo muchos competidores.
“Pero el iPod acabó dominando completamente el mercado”, señaló Galbraith.
Google Maps se creó en una época en que MapQuest ya se había forjado un nombre, sin embargo, en unos pocos meses consiguió destronarla y hoy, es responsable de un 70% de las búsquedas de lugares.
Refirió también que Slack – programa de conversación en línea para el lugar de trabajo – apareció de la nada hace más o menos ocho meses y desbancó a programas que dominaban el sector, como Campfire y Hipchat. “¿Alguien sabe cuánto vale Slack? Mil millones de dólares en ocho meses. Las otras empresas ni siquiera se acercan a eso”, preguntó al auditorio. Lo que me sorprende […] es que esos productos de éxito en realidad no han hecho nada nuevo. No creo que pueda citar un único recurso de ellos que realmente me convenza respecto a la competencia”, prosiguió Galbraith.
Señaló que incluso el iPhone —que mucha gente cree que es una innovación fabulosa— tiene una interfaz que recuerda mucho al fracasado Palm Treo, cuya producción se interrumpió hace cinco años.
#2. Acertar con los detalles
Según Galbraith, lo que realmente diferencia esos productos es la atención al detalle. Eso se debe, en parte, al diseño interactivo, o a su usabilidad.
Galbraith citó a Jakob Nielsen, renombrado consultor de usabilidad de Internet, según el cual las personas necesitan sólo una décima de segundo para percibir la tardanza en la respuesta de un software. “Después de un segundo, el individuo comienza a perder la atención porque tiene que esperar; por eso, después de diez segundos, se siente furioso.
Cuando percibimos eso, nos damos cuenta del nivel de exigencia a la hora de crear experiencias de software que realmente agraden a las personas”, destacó.
Un buen diseño también significa proporcionar una experiencia visual atractiva, dijo Galbraith: los mapas de MapQuest eran de hecho muy feos que los de Google Maps.
“Había demasiados detalles y poco contraste; estaban demasiado cargados y, como resultado de ello, la experiencia no era muy agradable. Google Maps perfeccionó la experiencia visual con una tipografía mejor para el usuario, uso habilidoso del contraste y elementos simplificados en los mapas que lograron que realmente se disfrutara del consumo de ese contenido en comparación con el de la competencia”, puntualizó.
Galbraith dijo que según otro gurú de la usabilidad, Don Norman, las personas se sienten mejor cuando interactúan con cosas atractivas, que reducen el estrés y les permiten ignorar obstáculos menores que puedan impedir la realización de la tarea.
“Cuando acertamos en esos dos elementos del diseño (diseño interactivo y diseño visual), la pasión que despertamos en el usuario es casi algo inaudito”, apuntó Galbraith.
Citó una serie de tuits recientes de usuarios de Slack que, sin que les preguntaran, expresaron su gran pasión por el producto. Fueron comentarios que no dependieron de campañas pues – por lo que se sabe – Slack hace poco o ningún marketing.
Uno de los tuits que destacó Galbraith, decía lo siguiente: “La definición precisa de los detalles produce una sensación de placer en las personas y una percepción de lealtad que no tiene precio”.
#3.Tomar el software en serio
Galbraith habló sobre su experiencia al frente del sector de desarrollo de software en Walmart que, aunque es una de las mayores empresas del mundo no es muy conocida por prestar atención al diseño del software y a la usabilidad del consumidor. Le preguntaron cuál fue el mayor desafío para Walmart en el sector del comercio electrónico. “Cambiar nuestra manera de hacer las cosas”, dijo.
Él explicó que proporcionar escala al desarrollo de los productos es muy difícil en el inmenso y complejo contexto de la empresa.
El problema, añadió, no es la escasez de ideas: “Con frecuencia, las personas llegan hasta nosotros con una idea el comercio electrónico y dicen: ‘Mire, la idea es esta, gracias. Vuelvo después para recoger el pago de mis derechos. Acabo de transformar su empresa’”.
Sin embargo, la parte difícil de verdad es la ejecución: tenemos que lidiar de un sólo golpe con las numerosas partes involucradas con la empresa y con las líneas de productos.
“Facturamos mil millones de dólares al año […] Algunas líneas de negocios suelen ser mayores que todo el segmento industrial con que compiten. El desafío consiste en que nos organicemos de una manera que podamos ser rápidos y eficaces”, señaló Galbraith.
Dijo que hace sólo cuatro o cinco años Walmart decidió tomar en serio el comercio electrónico. “No nos estaba yendo bien. La web para el móvil era mediocre y obligaba a las personas a ir a la web del computador para comprar lo que querían”, dijo Galbraith respecto a los primeros intentos de la empresa.
Destacó que la aplicación tardaba prácticamente un minuto en abrirse. Sin embargo, Galbraith destacó que la introducción de algunos conceptos de diseño interactivo y visual tuvieron como resultado cerca de seis productos globales que culminaron con un aumento del 450% de los ingresos.
“La empresa, que tenía productos clasificados entre los peores, pasó a recibir evaluaciones cuatro estrellas”.
